PROJETO SALA VIP - 31/10 ÀS 10h

Prezados,

Mais um SALA VIP acontecerá no dia 31/10/09 (sábado) às 10h, no mesmo formato da anterior. O convidado é o sr. Edivaldo Santos - Diretor e um dos donos da Rede Arco-Íris de Supermercados. Abordará o crescimento da rede desde o começo com seus pais, estratégias adotadas, empreendedorismo e visão para o futuro.

Local: Blue Tree Towers (Av. Bernardo Vieira de Melo, em frente ao Bradesco)

Evento gratuito!!

A turma C está confirmada. Existem mais algumas vagas!

Confirmar presença retornado este e-mail!!

Vagas limitadas!

Atenciosamente,

Prof. Fábio Barbosa
Coord. MBA Gestão de Negócios
Diretor CST em Marketing
Faculdade dos Guararapes - Laureate International Universities
www.faculdadeguararapes.edu.br
Fone: (81) 3461-5559
Cel.: (81) 9652-2066
fabios.barbosa@gmail.com

Disponibilizar o serviço de um personal shopper para os clientes é uma boa forma de estimular as vendas

Quinta-Feira, 1 de Outubro de 2009 ( www.empreendedor.com.br)

Já imaginou ser pago para fazer compras? Pois esta é justamente a função do personal shopper, profissional especializado em moda e consultoria de imagem que auxilia os consumidores, indicando as peças e lojas mais adequadas ao perfil de cada um. Afinal, em meio a tantas vitrines e com inúmeras opções de endereços, marcas e produtos, é natural que os clientes sintam-se desorientados na hora de fazer compras. Muito associado às celebridades – como a cantora Madonna, que possui sua própria assistente de compras –, hoje o serviço está cada vez mais acessível ao público em geral. Através de parcerias com lojas e shoppings de todo o País, os personal shoppers conquistam seu espaço e representam uma ótima oportunidade de alavancar as vendas no varejo, além de atrair e satisfazer a clientela.

A profissão teve início nos Estados Unidos e chegou ao Brasil na última década. Mas, por ser relativamente caro, o serviço ainda permanece desconhecido da maioria das pessoas. Normalmente, a consultoria é cobrada por hora, com valores na faixa de R$ 100. Embora seja muito associado à moda, o personal shopper abrange todos os segmentos, de supermercado a concessionária de veículos. “Já cheguei a comprar um jet ski para um cliente”, exemplifica Joana Magalhães, consultora da Personal Shopper Brasil, do Rio de Janeiro. Além disso, é comum os profissionais serem requisitados para fazer pesquisa de preço de produtos como carros, lanchas e imóveis.

Apesar de serem complementares, é importante não confundir personal shopper e personal stylist. De acordo com Aline França, consultora de imagem e diretora da Prima Soluções em Negócios de Moda, o personal shopper é uma das etapas da consultoria de estilo. “Enquanto o personal stylist é um serviço mais aprofundado e ligado às questões de moda e estilo, o que não quer dizer que ele vá fazer as compras por você, o personal shopper vai direto ao ponto, ou seja, às compras.”

O trabalho do personal shopper começa com um bate-papo, com o objetivo de identificar o estilo, tipo físico, preferências, necessidades, desejos e orçamento do cliente. Com base nestes dados, o profissional pesquisa as lojas e produtos mais adequados, elaborando um roteiro de compras que depois será percorrido em companhia do cliente. “A compra flui muito mais rápida, pois eu vou às lojas antes e separo as peças no tamanho certo. A pessoa se livra de ter que bater perna no shopping e só tem que experimentar e, se gostar, leva para casa”, conta Joana Magalhães.

Atrativo gratuito

De olho nessa tendência, alguns estabelecimentos comerciais têm oferecido o serviço gratuitamente, como forma de atrair os consumidores e aumentar as vendas. Este é o caso do Floripa Shopping, que foi o primeiro da capital catarinense a apostar na estratégia, que já é bastante comum em shoppings de São Paulo e Rio de Janeiro. Durante duas semanas, no último mês de junho, Aline França e sua equipe de consultores de imagem ficaram à disposição dos clientes, oferecendo dicas sobre moda e estilo. As consultas tinham duração de uma hora e meia, sendo 30 minutos para entrevista e 60 minutos para fazer o acompanhamento nas lojas.
A iniciativa agradou aos consumidores e lojistas, tanto que o shopping decidiu repetir a dose em setembro para promover o lançamento da coleção primavera/verão. “A primeira temporada foi mais do que um sucesso, faltou espaço e tempo para preenchermos tanta demanda, pois hoje em dia todos querem aliar bom gosto e praticidade, sem esquecer do investimento”, afirma Mônica Freitas, gerente de marketing do empreendimento.

Outra opção para os comerciantes interessados em aumentar as vendas e o movimento é contratar um personal shopper para atuar dentro do próprio estabelecimento. Foi o que fez a Mercatto, loja de calçados de Blumenau (SC), que ficou fechada por dez dias no início de agosto para reformas na fachada e no layout interno. Para reinaugurar em grande estilo, as proprietárias Fernanda Marins e Carolina Rodrigues promoveram um coquetel para as clientes, que contou com a presença da personal shopper Aline França.

Durante todo o período do evento, a consultora falou sobre os sete estilos existentes – tradicional, esportivo, elegante, romântico, sexy, criativo e moderno – e deu dicas de calçados e acessórios indicados para cada um deles, além de responder às dúvidas das participantes sobre como combinar sapatos, bolsas e joias. Mais de 100 mulheres compareceram e as sócias pretendem repetir a dose no lançamento da próxima coleção. “A presença da personal shopper agregou muito valor aos nossos produtos, pois minhas clientes são pessoas que costumam viajar bastante ou trabalham fora e têm necessidade de estar bem vestidas e trocar ideia sobre moda”, conta Fernanda Marins.

Marketing um a um busca a compreensão e retenção do cliente, a partir de relacionamento que atenda seus interesses e particularidades

Fidelizar o cliente já não é mais exclusividade de grandes grupos varejistas, que investiam milhões em campanhas de marketing. Hoje a grande arma que os pequenos e médios varejistas possuem está ao alcance das mãos, ou melhor, de um clique. O marketing One to One, ou um a um, é uma dessas ferramentas, que surgiram com as novas maneiras de fazer negócio na internet e buscam uma aproximação individual entre o lojista e um cliente, ou um grupo de clientes com as mesmas necessidades. O marketing One to One preconiza o conhecimento individual do cliente e suas necessidades. Se o marketing tradicional buscava na projeção de mercado e em produtos parecidos a conquista de grandes massas de consumidores, nem sempre fiéis, no marketing Um a Um o que se busca é a compreensão e retenção do cliente.

Para se chegar a um nível de relacionamento personalizado, no entanto, exige-se uma cultura empresarial amadurecida e provida de uma gestão baseada em aplicações da Tecnologia da Informação. Conhecer clientes que têm um valor maior para a empresa e estimulá-los a permanecerem fiéis prevê etapas bem realizadas, como o planejamento do produto, gerenciamento de estoques e compras, relacionamento com fornecedores e treinamento de pessoal. Especialistas do marketing One to One, como Don Peppers e Martha Rogers, costumam também lembrar que esse tipo de marketing deve ser implementado entre os clientes detectados como potenciais, e não em clientes com um histórico pouco ativo. Para detectar clientes com bom potencial, deve-se adotar um modelo de negócios baseado em CRM (Customer Relationship Management), ou Marketing de Relacionamento com os Clientes. Do ponto de vista de sistemas operacionais, o CRM consiste na integração dos vários módulos administrativos da empresa, como o setor de vendas, telemarketing, atendimento, e-commerce, suporte, informações gerenciais e processos automatizados, entre outros. Com isso, será possível detectar quais os clientes que devem receber tratamento prioritário e quais os que não são interessantes. O CRM pode ser dividido em operacional, que consiste em implementar de maneira racional os procedimentos de venda eletrônica, como contatos via site e sistemas automatizados de pedidos, e o analítico, que detecta os clientes que devem ser tratados de forma diferenciada.

No Brasil, o pequeno e médio varejo começa a dar os primeiros passos na direção de reter seus melhores clientes, e não apenas manter o foco nos produtos. Mas ainda há um longo caminho pela frente e um mercado promissor: hoje já são 62 milhões de brasileiros que estão on-line todos os dias.

Resultados rápidos
Alguns bons exemplos de varejistas que começaram há pouco a implantar alguns procedimentos na direção do marketing One to One mostram que os resultados não tardam a chegar. No Rio Grande do Sul, a rede de lojas Rainha das Noivas começou a dar os primeiros passos nessa direção. Com uma trajetória de 61 anos na comercialização de artigos de cama, mesa e banho, a rede é a mais nova adepta do site de relacionamentos Orkut e da nova febre da internet, o Twitter. Fundada no final da década de 1940, a tradicional loja gaúcha se especializou na confecção e comercialização de artigos para enxovais de noivas e lares. A consolidação do negócio atravessou as décadas e hoje a empresa familiar possui seis lojas próprias na Grande Porto Alegre e 28 franquias distribuídas em todo o Rio Grande do Sul. Com um faturamento estimado em R$ 60 milhões para este ano, a Rainha das Noivas ainda detém os maiores níveis de faturamento entre as lojas franqueadas do Rio Grande do Sul no segmento casa, decoração e presentes. A rede recebeu recentemente prêmios de excelência pelo atendimento e é uma das mais lembradas pelos consumidores da região metropolitana de Porto Alegre.

Com um desempenho tão satisfatório, tudo indicaria que a Rainha das Noivas podia se estabelecer comodamente no patamar alcançado nessas décadas junto ao seu público e colher os louros. Mas não foi o que aconteceu. A inovação no contato com o consumidor, em especial através das novas ferramentas da internet, transformou-se no novo desafio, capitaneado pelo empresário Rafael Wainberg, vice-presidente da holding que administra a empresa. Parte de uma estratégia de expansão que contempla ainda a abertura de mais franquias no interior, a aproximação com os consumidores de maneira estreita é prioridade. Para Wainberg, trata-se de não deixar o cliente sem uma resposta e a marca cada vez mais consolidada nos meios virtuais, completando assim um ciclo de exposição pública.

Anunciante nos meios de mídia tradicional, como televisão, rádio e jornal, a loja gaúcha encontrou na internet um ambiente com um retorno melhor e mais barato, e ainda muito promissor no relacionamento com seu perfil de cliente, principalmente depois que a marca foi consolidada.
O contato mais direto com seu consumidor teve início há pouco mais de um ano, com o início de uma série de campanhas por e-mail marketing. Nestes e-mails comerciais a equipe de Wainberg veicula um hotsite, um endereço exclusivo para determinada campanha, com fotos em alta resolução, descrição de produtos, dicas e mapas de loja. Além disso, oferece também uma série de atrativos, como ofertas especiais, cartões de presente, cadastro para recebimento de ofertas, além de promoções especiais destinadas a trazer os clientes para dentro do site. Uma dessas promoções ofereceu a dois casais, vencedores das melhores declarações de amor, ingressos para assistir ao show da dupla sertaneja Zezé di Camargo e Luciano.

Integração físico-virtual
Para Rafael Wainberg, a empresa está dando os passos iniciais nos procedimentos envolvendo o marketing One to One, e nessa hora é importante saber integrar o ponto-de-venda com a internet. A base de dados do marketing virtual da rede está dividido em duas frentes. Uma delas são os endereços de e-mail de clientes que se cadastram pela página da loja, aceitando as condições de recebimento. A outra base de endereços vem dos clientes que vão na loja física e deixam seus endereços. Para esse público, além dos e-mails do hotsite, são enviadas duas newsletters por mês, com ofertas e novas campanhas. Hoje o resultado da campanha pode ser efetivamente medido pelos relatórios gerados. “O retorno de uma campanha assim se torna muito mais qualificada, já que o cliente que está recebendo aquele anúncio entrou no site e pediu para recebê-lo”, acrescenta Jeferson Harter, responsável pela comunicação digital da loja.

De acordo com Wainberg, depois da experiência na internet, a aproximação com os clientes, e em especial com o público feminino com mais de 35 anos – que é a base dos clientes da rede –, cresceu substancialmente. Com a criação do perfil da loja no Orkut, essa interação ganhou uma nova experiência, onde os consumidores passam a dar opiniões e conferir preços, o que acaba criando um ambiente propício para as vendas.

No microblog Twitter, a loja já conta com 127 seguidores, que vão atrás de dicas usuais, como retirar manchas de batom de tecidos, oferta de produtos, e uma série de curiosidades que levam para o ambiente de consumo. A grande vantagem dessas ações são os custos muito baixos. O investimento em uma peça em HTML, que resulta em cerca de 20% ou mais de taxa de abertura dos e-mails, é bem inferior ao que era investido em uma mala direta, por exemplo, com um retorno muito superior. Para Rafael Wainberg, a experiência de aproximação com os clientes via rede de relacionamentos está abrindo o caminho para a rede entrar definitivamente no e-commerce, quando os processos de marketing One to One serão melhor implementados. O momento, no entanto, é de planejamento e isso inclui criar na rede franqueada a noção de que a venda pela internet não é uma concorrente, mas um fator de fortalecimento da marca.

Por Marlon Assef (www.empreendedor.com.br)

O que faz uma organização inteligente

“Quem está feliz hoje?” Foi com esta pergunta que Thomas W. Malone abriu o evento, organizado pela HSM, falando sobre o desafio da gestão que cria resultados extraordinários através das pessoas.

Malone está conduzindo o Special Management Program sobre O Futuro do Trabalho, que acontece hoje, 26 de agosto, e amanhã, em São Paulo. Ele deu início à sua primeira aula questionando como as organizações vão se estruturar nas próximas duas décadas, e como será o trabalho no futuro.

O professor partiu do ponto que estamos vivendo as fases iniciais de um aumento da liberdade humana nas empresas, que talvez hoje seja tão importante quanto o surgimento das democracias foi para o Estado um dia. E isso está acontecendo porque pela primeira vez na história, podemos aproveitar os benefícios econômicos das grandes organizações sem abrir mão dos benefícios das empresas pequenas para as pessoas, como liberdade, criatividade, motivação e flexibilidade.

Malone afirmou que essa mudança tornou-se possível graças às novas tecnologias, que proporcionaram custos menores de comunicação, possibilitando que inúmeras pessoas tenham informações suficientes para tomar mais decisões por si mesmas. “É a tecnologia reduzindo os custos da comunicação que torna isso possível e move as mudanças”, defende, acrescentando que esta mudança é movida por valores humanos. “As pessoas usam sua liberdade para obter mais daquilo que desejam”. O professor explicou que em muitos casos, os trabalhadores estão sendo recompensados não por executar eficientemente as ordens, mas por decidir o que precisa ser feito e fazê-lo.

A recente evolução das organizações comerciais segue o padrão de evolução das sociedades, na medida em que grandes hierarquias corporativas centralizadas substituíram os pequenos negócios organizados de maneira mais informal nos últimos duzentos anos. “O mesmo padrão de mudança organizacional que aconteceu na sociedade também está se desenvolvendo, só que com mais velocidade, nos negócios”. Mas, afirma Malone, o último estágio, de hierarquias corporativas a redes de negócios mais descentralizadas, está apenas começando. Este, então, é o padrão básico de três estágios que vimos tanto nas sociedades ao longo da história quanto nas organizações comerciais do século XX:

- No estágio um, as pessoas funcionam em grupos pequenos e desconectados. Eram os bandos antigos isolados e descentralizados, hoje representados pelas pequenas empresas locais.

- No estágio dois, grupos maiores são formados e a decisão se torna centralizada. Seriam os reinos centralizados, hoje as corporações grandes e centralizadas.

- No terceiro estágio, os grandes grupos permanecem, mas a decisão se torna mais descentralizada. Seriam as democracias descentralizadas e interligadas, hoje representadas pelo empowerment, terceirizações e organizações em rede.

Como integrar pessoas e tecnologia

Malone define como inteligência coletiva um grupo de pessoas que, coletivamente, fazem coisas que parecem inteligentes. Ele enfatizou que este tipo de inteligência jamais existiu antes no planeta. Mas, deixa o alerta: “A burrice coletiva é tão estúpida quanto a inteligência coletiva”. O que sugere a grande pergunta: Como pessoas e computadores podem ser conectados para que atuem coletivamente de modo mais inteligente do que qualquer outra pessoa, grupo ou computador individualmente?

Malone responde explicando que o fato da tecnologia tornar algo possível, não significa que vai acontecer, ou que seja desejado. Para ele, organizações inteligentes não fazem só coisas boas, mas o fazem com velocidade. “Uma medida de inteligência é a rapidez”. Mas, com que rapidez as organizações conseguem agir? Com que rapidez você consegue construir uma casa? Malone ressaltou que se queremos entender em que ponto estamos e como ter benefícios com essas vantagens, precisamos pensar em no que os seres humanos querem.

Um exemplo utilizado pelo professor para ilustrar o conceito é o Wikipedia, que oferece alto grau de liberdade para as pessoas. “Junto com ela, vem a escala. Um pool global de contribuintes e acesso global também”. Malone afirmou ainda que uma organização inteligente normalmente atravessa os limites da empresa. “Para termos sucesso no mundo em que estamos entrando, precisaremos de um novo conjunto de modelos mentais”, declarou. Embora esses novos modelos não devam excluir a possibilidade de comandar e controlar, eles precisam abranger uma gama bem mais ampla de possibilidades, tanto centralizadas quanto descentralizadas.

Malone defende que para ser um gerente eficaz no mundo em que estamos entrando, você não pode se prender a uma mentalidade centralizada. Precisa ser capaz de se mover com flexibilidade no continuum da descentralização, porque a maioria de nós já entende a centralização. “Precisamos mudar a nossa forma de pensar, deixando de comandar e controlar para coordenar e cultivar”. Quando você coordena, organiza o trabalho de modo que coisas boas aconteçam, esteja você no controle ou não, já que a coordenação enfoca as atividades que precisam ser realizadas e as relações entre elas.

HSM Online
26/08/20009

Valor percebido pelo cliente

A importância de se diferenciar no mercado e oferecer preço justo. Segundo especialista, eis as estratégias vencedoras das empresas líderes de mercado.

A qualidade dos produtos e serviços está vinculada ao valor percebido pelo cliente e as estratégias de diferenciação. Esta diferenciação por sua vez está atrelada à seleção de clientes e as estratégias diferenciadas de preço. Uma das estratégias ainda muito pouco explorada e que quase sempre define a opção de compra é o preço.

Poucas empresas estão dando à variável preço (mix de marketing), a importância que merece. A grande maioria acredita, ou pelo menos age como se acredita-se, que basta se igualar aos principais concorrentes, quando se trata do preço de venda de seus produtos e serviços, para continuar sobrevivendo e param por aí. Se você está preocupado com a crise e as ações da concorrência, leia este artigo, alguma coisa poderá aproveitar das nossas lições aprendidas.

Para seu negócio sobreviver no meio de tantas ofertas e vantagens que seus concorrentes oferecem para seus clientes, é preciso criar e saber implementar estratégias diferenciadas de preço. E como criar essas vantagens competitivas?

Recentemente um empresário perguntou como poderia fazer para sair de uma vez por todas das crescentes “guerras de preços”, pois já não agüentava mais baixar seus custos, comprometendo cada vez mais, a qualidade, o desempenho da organização e a sua própria sobrevivência. Em outras palavras a empresa estava se afundando cada vez mais.

Nossa resposta: "somente através da diferenciação e dos custos controlados (não significa baixar custos arbitrariamente), é possível se erguer perante as empresas que sobrevivem apagando incêndios". Estes são atributos que independente do tamanho e da época, sua empresa pode desenvolver gradativamente.

Esta ponderação é confirmada por uma pesquisa realizada recentemente para achar o chamado Índice de Prestígio da Marca Corporativa (IPMC), onde foram avaliados cinco quesitos:
- Qualidade dos Produtos e Serviços, - Admiração e Confiança, - Responsabilidade Social e Ambiental, - Inovação e - Histórico e Evolução.

Além de avaliar o quanto cada marca se identificava com esses quesitos, os entrevistados definiram qual a importância que eles dão a cada um desses aspectos. A Qualidade dos Produtos e Serviços foi apontada – pelos próprios entrevistados – como o atributo mais importante. Isso mostra que, se o produto não tiver a qualidade desejada, não adianta mascarar a reputação com outros atributos. Isso é Valor percebido pelo cliente, significa Diferenciação.

De uma forma geral na perspectiva do cliente, o núcleo da estratégia consiste na criação de uma proposição de valor sustentável envolvendo: preço, qualidade, disponibilidade dos produtos, sortimento, funcionalidade, serviço, parceria e a imagem da marca; e quando um empresário opta por conquistar cliente somente na base do preço, está praticamente indo pelo sentido contrário, pois não demorará muito não terá mais condições nem recursos, para defender seu IPMC (índice de prestigio da marca corporativa).

Desenvolver a diferenciação e controlar os custos, não é tarefa fácil. Exige uma orientação profissional, uma liderança comprometida com resultados, uma metodologia testada e comprovada, o aproveitamento do potencial criativo e inovador dos membros da organização e as tecnologias da informação compatíveis. Nosso propósito neste artigo é passar algumas lições aprendidas em nossos trabalhos de consultoria, as quais consideram as três variáveis que influenciam na definição de preços que são: valor percebido pelo cliente, conhecimento dos principais concorrentes e gestão de custos eficaz.

Em primeiro lugar, é preciso ter cuidado com estratégias baseadas em descontos e outros incentivos para alavancar as vendas. Se estas não forem criadas com conhecimento do quanto varia a lucratividade da empresa, sem objetivos e critérios claros, sustentados e integrados a um plano estratégico; podem provocar muitos problemas no futuro. A maioria dos problemas organizacionais e de desempenho fraco (ou negativo) tem sua origem em decisões impulsivas, arbitrárias e amadoras de seus líderes, assim como, pela falta de visão e reação oportuna às mudanças que todo os dias acontecem. A maioria das empresas simplesmente definem o seu preço de venda, baseado unicamente em seu custo de aquisição, acrescentando a este uma porcentagem arbitrária, aquela que lhe foi passada pelos ancestrais ou que vem aplicando desde que a empresa era pequena, e aí, chega um momento no ciclo de vida da organização, em que o dinheiro começa a escoar entre os dedos, não sabe para onde está indo, então não demora muito começa a pagar as contas com atraso, pois não tem a mesma disponibilidade financeira de antigamente. Por que será que isso acontece? A principal causa está no desconhecimento dos custos, muito provavelmente os custos fixos (e/ou variáveis) cresceram, absorvendo o que antigamente era o lucro, os quais mantinham saudável financeiramente a empresa.

Um dos temas que tem se discutido muito nos últimos dias é a inovação na gestão e a sustentabilidade do negócio. Ter um negócio sustentável significa controlar diariamente os índices de lucratividade de cada um dos seus produtos e serviços, e para isso a eficácia e eficiência do modelo de apuração de custos joga um papel muito importante. Esta é a primeira área que deve ser avaliada e aperfeiçoada para ter condições internas de criar estratégias diferenciadas de preços.

Por que hoje são mais importantes as estratégias diferenciadas de preço?
- Clientes mais exigentes, por que estão melhor informados;
- Concorrência globalizada da oferta de produtos e serviços;
- Ampliação das opções dos clientes e dos concorrentes, através da Internet;
- Pouca importância ao desempenho interno da organização e a gestão de custos;
- Concorrentes mais agressivos;
- Aproveitamento indevido (ou pobre) das novas tecnologias;
- Aplicação de estratégias baseadas em crenças antigas, as quais não mais correspondem á nossa realidade atual;
- A não identificação das causas reais das quedas em vendas.

As estratégias diferenciadas de preço é o modelo de gestão do negócio que parte de uma seleção de clientes, identifica e cria o que este valoriza e está disposto a pagar, re-organiza seus processos e custos, eliminando o que não agrega valor e investindo em estratégias inovadoras, que nascem da administração participativa e diretrizes identificadas no processo de planejamento estratégico.

Para finalizar, considere o seguinte: seu concorrente pode colocar os mesmos preços e até um pouco abaixo dos seus, pode imitar as campanhas promocionais e de publicidade que você cria, pode inclusive treinar seus funcionários para melhoria do atendimento, pode comprar um software de última geração para a gestão do negócio, etc.. Agora, tem uma coisa que vai ser difícil de imitar: o controle dos custos.

Por Federico Amory (líder principal da Eficaz Consultoria de Gestão.

Website: www.empresa-eficaz.com.br/; consultor especialista em reestruturação organizacional, planejamento estratégico e formação do preço de venda. E-mail: ee@empresa-eficaz.com.br.

HSM Online20/07/2009